Introduzione

Carla: Benvenuti al podcast Rome Business School Career Toolkit, dove vi aiutiamo a orientarvi nel percorso di carriera con le testimonianze di professionisti da diversi settori. Mi chiamo Carla e sono la founder di Ni-Cons, una società di career consulting con sede a Londra. Oggi ho il piacere di ospitare Danilo Belloni. Dopo più di 30 anni in ruoli di leadership in Xerox e Apple — di cui 11 come Country General Manager di Apple Italia — Danilo ha recentemente fondato la sua società di advisory focalizzata su strategia, M&A e AI. È anche membro del global board di una società di digital advisory. Benvenuto, Danilo. Spero di aver incluso tutte le informazioni importanti.

Danilo: Sei stata perfetta, Carla, e grazie per l'invito. Sono felice di essere con te e con gli studenti. Spero di poter condividere qualche insight che possa essere utile a loro come studenti e come giovani professionisti.

Introduction

Carla: Welcome to the Rome Business School Career Toolkit podcast, where we help you navigate your career journey with insights from professionals across industries. My name is Carla and I'm the founder of Ni-Cons, a career consulting company based in London. Today I have the pleasure of hosting Danilo Belloni. After more than 30 years in leadership roles at Xerox and Apple — including 11 years as Country General Manager for Apple Italy — Danilo recently founded his own advisory firm focused on strategy, M&A and AI. He is also a member of the global board of a digital advisory firm. Welcome, Danilo. I hope I included all the important information.

Danilo: You were perfect, Carla, and thank you for inviting me. I'm happy to be here with you and the students. I hope I can share some insights that will be useful to them as students and as young professionals.

Il percorso: da Xerox ad Apple, fino a fondare Ogeno

Carla: Sono sicura che abbiano molto da imparare da te. Hai avuto una carriera lunga in corporation multinazionali internazionali. Ci racconti il tuo percorso — da Xerox e Apple fino a diventare founder?

Danilo: Con piacere. Sono più di 30 anni, ma sono stato fortunato che non è mai stato ripetitivo. Ho iniziato in Xerox in modo abbastanza tradizionale — sono entrato come stagista in una posizione di customer service analyst, poi ho attraversato vari sviluppi in sales e in sales & marketing. Xerox è stata una grande scuola di business per me: la disciplina della vendita, l'opportunità di lavorare in enterprise e nel settore pubblico, e — probabilmente più importante — il valore dell'esecuzione. Ciò che Xerox mi ha insegnato è che la strategia può essere affascinante, ma le aziende vivono o muoiono sull'esecuzione. È stato un apprendimento notevole.

Dopo 12 anni in Xerox, ho avuto il capitolo che definisce la mia carriera in Apple. Sono entrato nel 2007, quindi è stato un privilegio incredibile unirmi ad Apple in quel momento. Non era ancora l'azienda iconica che è diventata dopo il lancio dell'iPhone, il che significa che ho avuto l'opportunità di assistere al lancio di tutti i prodotti innovativi che tutti usano quotidianamente — come consumatori, come aziende, come scuole e università. È stata un'opportunità notevole, prima in una posizione commerciale e poi, dal 2015, come Country General Manager per l'Italia. Con il team, abbiamo avuto la possibilità di far crescere i ricavi e la quota di mercato. Ma la cosa più importante, dal mio punto di vista, è stata l'eredità che ho lasciato: un team di talenti incredibile che sta ancora sviluppando la presenza di Apple in Italia a beneficio dei consumatori e dei clienti.

Più recentemente — è successo davvero all'inizio del 2026 — ho fondato una società di consulenza che si chiama Ogeno, con l'obiettivo di restituire un po' di esperienza alle aziende che vogliono crescere: advisory strategico, supporto M&A e adozione dell'AI. Quindi la sintesi è: dal gestire una grande azienda all'aiutare piccole aziende a crescere. È il capitolo attuale della mia vita, ed è probabilmente il più imprenditoriale — ed è iniziato a 57 anni. Quindi non c'è mai un momento di noia.

Carla: [risata] Fantastico.

The journey: from Xerox to Apple to founding Ogeno

Carla: I'm sure they have a lot to learn from you. You've had a very long career in multinational corporations. Can you tell us about your journey — from Xerox and Apple to becoming a founder?

Danilo: With pleasure. It's been more than 30 years, and I've been lucky that it never felt repetitive. I started at Xerox in a fairly traditional way — as an intern in a customer service analyst role, then through a series of moves in sales and in sales & marketing. Xerox was a great business school for me: sales discipline, the chance to work in both the enterprise and the public sector, and — most important of all — the value of execution. What Xerox taught me is that strategy can be fascinating, but businesses live or die on execution. That was a formative lesson.

After 12 years at Xerox, the defining chapter of my career came at Apple. I joined in 2007 — an incredible privilege, because it wasn't yet the iconic company it would become after the iPhone launch. That meant I had the chance to witness the launch of all the products people now use every day — as consumers, as businesses, as schools and universities. It was a remarkable opportunity: first in a commercial role, then from 2015 as Country General Manager for Italy. Together with the team, we grew revenue and market share. But the thing I'm proudest of is the legacy I left behind — a talented team that is still developing Apple's presence in Italy for the benefit of consumers and customers.

More recently — early in 2026 — I founded a consultancy called Ogeno, to give back some of that experience to companies looking to grow: strategic advisory, M&A support, and AI adoption. So the arc is: from running one large company to helping smaller companies grow. It's the current chapter of my life, and probably the most entrepreneurial one — and I'm starting it at 57. Never a dull moment.

Carla: [laughter] Amazing.

La sfida che ha definito: guidare Apple Italia nel COVID

Carla: Hai avuto una carriera lunga in ruoli diversi. Può essere una domanda difficile, ma quale considereresti la sfida più grande da quando hai iniziato la tua carriera?

Danilo: Ce ne sono state diverse, ma se devo scegliere un momento che mi ha definito come manager e come persona — e probabilmente vi renderete conto che è successo a molti di noi — è stato il COVID. È stata una sfida incredibile da un punto di vista di business. Non tutti se ne ricordano ora, ma l'Italia è stata il primo Paese dell'Europa Occidentale ad essere colpito duramente dal COVID.

Non avevamo alcun playbook, non avevamo alcun protocollo. All'improvviso, ci siamo trovati di fronte a tre sfide. Prima: come garantiamo la sicurezza del nostro team e dei nostri clienti? Abbiamo preso la decisione di chiudere i negozi ben prima di qualsiasi direttiva dell'autorità pubblica. Seconda: dovevamo affrontare una grande complessità regolatoria — non sai esattamente come comportarti in quel tipo di situazione, quindi abbiamo dovuto lavorare con i colleghi per interpretare decreti, protocolli e capire come agire. Terza — e questa è quella di cui sono più orgoglioso — garantire la continuità del business. Pensate alle scuole e alle attività di apprendimento che stavano per diventare incredibilmente complicate in quel momento. Uno dei traguardi più importanti è stato mantenere quella continuità. Abbiamo garantito continuità ai consumatori, alle aziende e alle scuole.

È stato un momento che ha definito. Dopo di allora, l'apprendimento è rimasto con me in varie circostanze — per fortuna non così emergenti — ma con quel framework di guardare le cose in modo olistico, mi ha aiutato molto.

The defining challenge: leading Apple Italy through COVID

Carla: You've had a long career in different roles. It may be a difficult question, but what would you consider the biggest challenge since starting your career?

Danilo: There have been several, but if I have to pick one moment that shaped me as a manager and as a person — and I suspect this is true for most of us — it was COVID. It was an incredible challenge from a business perspective. People forget this now, but Italy was the first Western European country to be hit hard by COVID.

We had no playbook, no protocols. All of a sudden, we found ourselves facing three challenges. First: how do we ensure the safety of our team and our customers? We took the decision to close the stores well before any directive from the public authorities. Second: we had to navigate a great deal of regulatory complexity — you don't know exactly how to act in that kind of situation, so we worked with colleagues to make sense of the decrees and protocols, and figure out how to respond. Third — and this is the one I'm proudest of — ensuring the continuity of the business. Think of schools and learning activities, which were about to become incredibly complicated at that moment. One of the biggest accomplishments was keeping that continuity going. We ensured it for consumers, for companies, and for schools.

It was a defining moment. The lesson has stayed with me in other circumstances since — thankfully none as critical — and the habit of looking at things holistically has helped a great deal.

La bussola nei momenti difficili: connettere i punti

Carla: È stato chiaramente un momento molto sfidante, e sono sicura che ce ne sono stati altri nel corso della tua carriera. C'è stato qualcosa che ti ha guidato in questi momenti — un valore, una bussola?

Danilo: Connettere i punti è sempre un ottimo modo di comportarsi nei momenti sfidanti. Vieni sempre da un'eredità di opportunità di apprendimento, e devi sempre provare a mettere insieme quell'eredità in qualcosa che ti possa servire in futuro. Questo richiede attenzione, curiosità. Avere la capacità di mettere insieme le cose, e di capire come puoi beneficiare dell'apprendimento del passato per costruire il tuo pattern di comportamento — da una prospettiva di business o personale — ti aiuta a riconoscere le situazioni e a capire come comportarti con successo davanti a qualcosa di senza precedenti, o qualcosa che ti offre un nuovo punto di vista.

Carla: Quindi imparare dal passato — non prendere decisioni a breve termine, affrettate o guardando solo al successo individuale, ma guardando alle ripercussioni di lungo termine delle tue scelte. È un ottimo punto.

The compass in difficult moments: connecting the dots

Carla: It was clearly a very challenging time, and I'm sure there have been others throughout your career. Has there been anything guiding you through these moments — a value, a compass?

Danilo: Connecting the dots is always a good way to navigate difficult moments. You always come from a legacy of learning experiences, and you have to try to bring that legacy together into something that can serve you in the future. That takes attention, and it takes curiosity. Being able to put things together — to understand how the lessons of the past can inform the way you behave, in business or in life — helps you recognise situations and figure out how to act successfully when faced with something unprecedented, or something that offers you a new perspective.

Carla: So, learning from the past — not making short-term, rushed decisions or looking only at individual success, but looking at the long-term repercussions of your choices. That's a great point.

Ciò che non si sa di Apple: l'ossessione per il dettaglio

Carla: Abbiamo parlato un po' di Apple, e le persone hanno tante domande sul lavorarci. Secondo te, qual è la cosa più sorprendente che le persone non realizzano del tuo lavoro e del lavorare in Apple?

Danilo: Apple è un'azienda che è incredibilmente nel dettaglio. Ciò che normalmente non viene completamente compreso — anche dal mio cerchio ristretto di persone con cui parlavo del mio lavoro — è quanto, in senso positivo, tu sia condannato a essere consapevole di ogni singolo dettaglio del tuo business. Che tu sia in sales, in finance, in R&D, in qualsiasi funzione, è molto importante — ed è by design — che tu conosca molto bene il dettaglio del tuo business, perché quella è la piattaforma fondamentale su cui lavorare alla visione strategica.

Si ritiene che sia essenzialmente impossibile avere un modo di guardare avanti se non conosci i dettagli e le radici del tuo business, e il modo in cui stai lavorando dentro il tuo perimetro. Non è necessariamente qualcosa che le persone realizzano. Sono stato sempre sorpreso, davanti alle persone, dal fatto che io — pur essendo General Manager — fossi nei dettagli che potevano essere percepiti come minori o non necessariamente pertinenti al ruolo. Ma è esattamente il DNA di Apple, e credo che sia la forza di Apple: costruire la strategia o la visione di lungo periodo su una grande consapevolezza e conoscenza dei dettagli. A dire il vero, non è ciò che accade in diverse aziende. Nel momento in cui sali nella tua carriera, nel momento in cui ti allontani dai dettagli —

Carla: — perdi il contatto con la realtà.

Danilo: Devi restare assolutamente allineato con la realtà. Le grandi aziende hanno bisogno di fare affidamento sulla passione per i dettagli e la conoscenza dei dettagli del proprio team, ma non è esattamente la stessa cosa.

What people don't realise about Apple: obsession with detail

Carla: We spoke a little about Apple, and people have lots of questions about working there. In your opinion, what's the most surprising thing that people don't realise about your job and about working at Apple?

Danilo: Apple is a company that is incredibly focused on detail. What most people don't fully realise — even the close circle of friends I've discussed my work with — is how, in a good way, you are obliged to be aware of every single detail of your business. Whether you're in sales, in finance, in R&D, in any function, it's very important — and it's by design — that you know the detail of your business intimately, because that is the fundamental platform on which the strategic vision is built.

The belief is that it's essentially impossible to look forward if you don't know the details and the roots of your business, and how you operate within your perimeter. That isn't necessarily something people expect. I often surprised people by the fact that — even as General Manager — I was down in details that might seem minor, or not particularly relevant to the role. But that's exactly Apple's DNA, and I think it's Apple's strength: building the strategy and the long-term vision on a deep awareness and knowledge of the details. To be honest, that's not what happens at many companies. The moment you rise in your career, the moment you drift away from the details —

Carla: — you lose touch with reality.

Danilo: You have to stay absolutely aligned with reality. Large companies have to rely on their team's passion for and knowledge of the details, but that isn't quite the same thing.

Le skill per il futuro del lavoro: domande giuste, ascolto attivo, curiosità

Carla: Parlando del lungo termine e della tua esperienza passata — hai visto il mercato del lavoro cambiare molto, e negli ultimi anni, a causa dell'AI e della situazione globale, sta cambiando molto rapidamente. Quali competenze pensi possano ancora renderti di successo, soprattutto come neolaureato o giovane professionista? Ne parlo con molti e sono tutti molto ansiosi rispetto al mercato del lavoro. Cosa suggeriresti loro di focalizzare?

Danilo: È potenzialmente un insight semplice, perché quello che porto sul tavolo non è una competenza tecnica o un curriculum specifico — certo, puoi evolvere in quella direzione con ottimi programmi formativi. Ma il modo in cui il mondo sta evolvendo sta creando l'opportunità per grandi domande più che per grandi risposte. In passato, eravamo abituati a mettere il valore della conoscenza nelle risposte. Ma le risposte diventeranno commoditizzate andando avanti — non è lì che sarà il valore. Le domande giuste saranno l'opportunità per estrarre valore dall'intelligenza, biologica o artificiale. Avere la capacità di fare le domande giuste sarà super importante per gli studenti che ci ascoltano.

Il secondo punto è l'ascolto attivo. Ho incontrato persone nella mia carriera che sono super brave: sanno estrarre il massimo dall'ascolto attivo dei loro clienti — è specialmente importante nelle vendite, ma in qualsiasi singola interazione. Devi davvero ascoltare le persone con cui parli, per estrarre la migliore comprensione possibile e costruire su questa. Tutti conoscono persone che ci ascoltano solo aspettando il momento in cui possono parlare — non è questo che crea valore.

La terza cosa è la curiosità. Perché una volta che hai fatto la domanda giusta, devi avere la capacità e la curiosità di farne una seconda. La prima domanda apre la porta, ma è con la seconda e la terza domanda che entri nel regno del tuo interlocutore — anche a livello personale, non necessariamente in business. Vedo questo come un flywheel: curiosità, capacità di fare la domanda giusta, ascolto attivo, curiosità di nuovo, e così via. E credo che questo sia valido indipendentemente da qualsiasi accelerazione tecnologica o esponenziale che possiamo avere, perché è il tipo di accelerazione che mette noi stessi come umani all'epicentro dell'amplificazione tecnologica.

Carla: Certo. Anche perché tutta la conoscenza tecnologica che gli studenti prendono dai corsi e dall'università sarà probabilmente superata in un paio d'anni — o anche in sei mesi, se parliamo di AI. Quindi credo che i datori di lavoro siano pronti a formare e riqualificare i loro dipendenti sulle skill tecniche, mentre quando si tratta delle soft skill — la curiosità, l'ascolto attivo che hai menzionato — non è qualcosa che possono davvero insegnarti. Deve venire con te nel processo.

Skills for the future of work: right questions, active listening, curiosity

Carla: Speaking of the long term and your past experience — you've seen the job market change a lot, and in the past couple of years, because of AI and the global situation, it's changing very quickly. What skills do you think can still make you successful, especially as a recent graduate or young professional? I speak to a lot of them and they're all very anxious about the job market. What would you suggest they focus on?

Danilo: This may sound like a simple insight, because what I'm bringing to the table isn't a technical skill or a specific curriculum — you can develop in that direction through great educational programmes. But the way the world is evolving is creating the opportunity for great questions more than for great answers. In the past, we used to place the value of knowledge in the answers. Going forward, answers are going to be commoditised — that isn't where the value will sit. The right questions will be the way to extract value from intelligence, biological or artificial. The ability to ask the right questions is going to be extremely important for the students listening to us.

The second point is active listening. I've met people in my career who are remarkably good at it: they get the most out of actively listening to their customers. It's especially important in sales, but it matters in any single interaction. You really do need to listen to the people you're talking to, to reach the best possible understanding and build on it. We all know people who listen to us only while waiting for the moment they can speak — that isn't what creates value.

The third is curiosity. Because once you've asked the right question, you need the ability and the curiosity to ask a second one. The first question opens the door, but it's with the second and third questions that you enter the world of your counterpart — even on a personal level, not just in business. I see it as a flywheel: curiosity, the ability to ask the right question, active listening, curiosity again, and so on. And I think this holds regardless of any technological or exponential acceleration we might see, because this is the kind of acceleration that puts us — as humans — at the epicentre of that technological amplification.

Carla: For sure. Also because all the technological knowledge that students get from their courses and university is going to be outdated in a couple of years — or even six months, if we're talking about AI. So I believe employers are ready to train and retrain their employees on the technical skills, while when it comes to soft skills — the curiosity, the active listening you mentioned — it's not something they can really teach you. It has to come with you into the process.

Costruire una carriera oggi: capabilities, non titoli

Carla: Se avessi un consiglio da dare a chi vuole costruire una carriera come la tua, quella che hai avuto fino a recentemente — quale sarebbe?

Danilo: Sarà potenzialmente controintuitivo come risposta, ma non credo che tu debba costruire una carriera. Non puntare a costruire una carriera, perché il modo di guardare a una carriera nel modo tradizionale — il mio caso, in una certa misura, è superato: sono entrato in una grande organizzazione e ho avuto la tipica evoluzione verticale ogni paio d'anni — non è esattamente quello che accadrà in futuro.

Quindi non costruire una carriera: costruisci capabilities. Le capabilities sono il modo di guardare le cose. La crescita personale e professionale è il modo di guardare le cose. Anche quando ti muovi orizzontalmente, stai imparando qualcosa di nuovo, costruendo una nuova capability, un nuovo punto di vista, parlando con nuovi colleghi, acquisendo nuova prospettiva. Questo è parte del tuo sviluppo di carriera, ed è super importante. Una volta che costruisci capabilities, sarà più facile per te arrivare a ciò che normalmente consideriamo il concetto di carriera: evoluzione verticale, migliore opportunità di stipendio, stock option se lavori in una grande organizzazione, o — se vuoi essere imprenditore — l'opportunità di costruire il tuo business di successo.

Un altro punto che associamo normalmente ad "avere una carriera" è diventare people manager. Tendiamo a vederlo come un momento in cui è super chiaro: "sto avendo una carriera, sto diventando people manager, ho due, tre, quattro, cinque persone che riportano a me". Credo che questo, in una certa misura, sia un po' sopravvalutato. Certo è uno sviluppo di carriera, ma essere un individual contributor che sviluppa capabilities è super importante — e non tutti vogliono essere people manager. Devi cercarlo solo se hai davvero una passione per questo. Non cadere nella trappola di sentire di dover diventare people manager perché "è lo step di carriera". Non è l'unico step. C'è vita per una grande carriera anche come individual contributor.

E se ci muoviamo dal concetto di organizzazione corporate a qualcosa di un po' più "solo + AI", un individual contributor — sfruttando le opportunità tecnologiche che esistono in questo momento — può avere una carriera imprenditoriale incredibilmente rilevante.

Per farla breve: accumulare capabilities è il modo migliore di costruire una carriera. Una carriera è una conseguenza, non ciò a cui devi puntare.

Carla: Non ciò con cui inizi. Non un piano su carta.

Building a career today: capabilities, not titles

Carla: If you had one piece of advice for someone looking to build a career like the one you've had until recently — what would it be?

Danilo: This might sound counterintuitive as an answer, but I don't think you should set out to build a career. Don't aim to build a career, because the traditional way of looking at one — my own case, to some extent, is now outdated: I joined a large organisation and had the typical vertical progression every couple of years — isn't exactly what will happen in the future.

So don't build a career: build capabilities. Capabilities are the lens. Personal and professional growth is the lens. Even when you move horizontally, you're learning something new, building a new capability, a new point of view, meeting new colleagues, gaining new perspective. That is part of your career development, and it's extremely important. Once you've built capabilities, it becomes easier to reach what we normally think of as a career: vertical progression, a better salary, stock options if you work in a large organisation, or — if you want to be an entrepreneur — the chance to build your own successful business.

Another point we usually associate with "having a career" is becoming a people manager. We tend to see it as the moment when it's all very clear: "Now I have a career, I'm becoming a people manager, I have two, three, four, five people reporting to me." I think that's, to some extent, a bit overrated. Of course it's a form of career development, but being an individual contributor who develops capabilities is extremely important — and not everyone wants to be a people manager. Pursue it only if you have a genuine passion for it. Don't fall into the trap of feeling you need to become a people manager because it's "the career step." It's not the only step. There's plenty of room for a great career as an individual contributor.

And if we move from the concept of a corporate organisation to something more "solo + AI", an individual contributor — leveraging the technological opportunities that exist today — can have an incredibly meaningful entrepreneurial career.

Long story short: collecting capabilities is the best way to build a career. A career is a consequence, not what you should aim for.

Carla: Not what you start with. Not a plan on paper.

Il consiglio che Danilo avrebbe voluto ricevere prima: influenza sulla gerarchia

Carla: C'è un consiglio di carriera che avresti voluto ricevere prima — anche se i tempi sono cambiati?

Danilo: Quando sono entrato in Xerox — e questo può essere un po' contraddittorio rispetto a quanto ho appena detto — a 27 anni sono stato messo in una posizione in cui gestivo 28-30 persone nel customer service. Non avendo esperienza, pensavo che essere il manager di quel team mi avrebbe permesso di guidare le cose, di essere efficace, di costruire il team con me. E non è così.

Ciò che avrei voluto sentirmi dire all'inizio — anche se impararlo da soli è, per definizione, meglio — è che non costruisci nulla per gerarchia. Non c'è nulla che tu costruisca per gerarchia. Costruisci per influenza. Costruisci per persuasione. Costruisci portando le tue idee in un modo che è chiaro, cortese, coinvolgente. La gerarchia ti dà l'opportunità di fermare le cose che non vuoi accadano, ma non è così importante per costruire le cose.

Questo significa che puoi costruire le cose indipendentemente dalla tua posizione gerarchica. Se sei in grado di influenzare, se sei in grado di persuadere, se ti focalizzi su questo, allora porti il team — indipendentemente dal fatto che tu stia parlando al tuo manager, al manager del tuo manager, ai tuoi pari, o a persone che ti riportano — nella direzione che vuoi perseguire. Questo è qualcosa che avrei voluto sentirmi dire all'inizio della mia carriera.

Carla: Quindi torniamo alle soft skill e alle relazioni che costruisci all'interno dell'azienda. Non solo il pezzo di carta dove ti dicono il tuo ruolo — quello è un punto di partenza, ma tutta l'esecuzione non viene dal titolo.

The advice Danilo wishes he had received earlier: influence over hierarchy

Carla: Is there a piece of career advice you wish you had received earlier — even though times have changed?

Danilo: When I joined Xerox — and this may sound a bit contradictory to what I've just said — at 27 I was put in a position managing 28-30 people in customer service. With no experience, I thought that being the manager of that team would allow me to drive things, to be effective, to build the team around me. And that isn't how it works.

What I would have loved to be told at the start — even if learning it on your own is, by definition, more valuable — is that you build nothing through hierarchy. There's nothing you build through hierarchy. You build through influence. You build through persuasion. You build by getting your ideas across in a way that is clear, respectful, engaging. Hierarchy gives you the ability to stop things you don't want from happening, but it isn't what lets you build things.

That means you can build things regardless of your position in the hierarchy. If you can influence, if you can persuade, if you focus on that, then you take the team — whether you're speaking to your manager, your manager's manager, your peers, or people who report to you — in the direction you want to go. That's something I would have loved to be told at the start of my career.

Carla: So we go back to the soft skills and the relationships you build within the company. Not just the piece of paper where they tell you your role — that's a starting point, but the execution itself doesn't come from the title.

Chiusura

Carla: Ottimo. Danilo, grazie mille per aver condiviso la tua esperienza e i tuoi consigli. Sono sicura che è stato estremamente prezioso per i nostri ascoltatori. E ai nostri ascoltatori: grazie mille di averci seguito. Continuate a farlo.

Closing

Carla: Great. Danilo, thank you so much for sharing your experience and your advice. I'm sure it's been extremely valuable for our listeners. And to our listeners: thank you very much for following us. Keep tuning in.